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Fast Forward
Interview d’Alain Kinsch, Country Managing Partner d’Ernst & Young Luxembourg, sur l’évolution d’un Big Four.
Comment gérez-vous une entreprise de presque 1.000 personnes telle qu’Ernst & Young?
La particularité de notre métier, c’est que nous vendons du savoir faire et de la connaissance et non des produits. Par conséquent, je consacre au moins 50% de mon temps à mes collaborateurs pour les assister dans la mise en œuvre de notre stratégie. C’est une mission comparable à celle d’un chef d’orchestre qui doit permettre à des talents, compétences et personnalités diverses de s’épanouir au mieux tout en les faisant converger vers un objectif commun. Je consacre le reste du temps à la promotion d’Ernst & Young au Luxembourg, au développement des comptes clients et bien sûr à la gestion générale des opérations. Finalement, je m’occupe aussi des activités « Fonds Private Equity » dont je suis responsable pour la zone EMEIA (Europe, Moyen Orient, Inde, Afrique). C’est un secteur que j’ai lancé au Luxembourg en 2004 jusqu’à ma nomination en tant que Country Managing Partner en janvier 2010.
L’orchestre dont vous parlez a des ramifications dans le monde entier. Comment font vos clients pour coordonner leurs activités dans chaque pays ?
Le cabinet d’Ernst & Young cumule à la fois un attachement très fort au Grand Duché, notamment grâce à une très forte clientèle locale ainsi qu’à la présence d’un grand nombre d’associés luxembourgeois, mais c’est également le BIG 4 le plus intégré globalement. Cela fait 4 ans que nous avons rejoint le réseau EMEIA. Concrètement, cela signifie qu’un partner qui gère un département au Luxembourg rend des comptes à son chef local, mais également à une personne de référence au niveau EMEIA. Prenons l’exemple d’une banque cliente. En tant que responsable de ce compte, j’ai pu fixer les honoraires de tous les autres pays concernés par ce dossier et je peux faire venir un spécialiste d’un autre bureau sans avoir à négocier avec son chef local. Une proposition plus rapide et plus transparente nous a permis de remporter le dossier. Nos clients souhaitent un interlocuteur unique. Ils ne veulent pas négocier avec 40 pays.
Quel est votre sentiment concernant les risques qui pèsent sur le Luxembourg et les opportunités qui peuvent se présenter ?
Je pense qu’il faut garder à l’esprit qu’une des plus grandes crises que le pays ait connu – celle de la sidérurgie a permis l’émergence de la finance avec le succès que l’on sait. Le pays peut capitaliser sur ses atouts : les chemins courts, un certain pragmatisme dans l’approche législative et administrative et les alliances permanentes « public-privé ». De la crise actuelle émergeront de nouvelles opportunités même si à court terme, certaines décisions nécessaires sont douloureuses. Le frein le plus puissant qui puisse ralentir ce mouvement est celui que l’on peut s’imposer à soi-même. Un petit pays ne peut pas se payer le luxe de se reposer sur ses acquis. Il faut cesser de ruminer la fin du secret bancaire ou des niches de souveraineté. Le pays en a bien profité, mais il est temps d’écrire une nouvelle page. Il y a aura beaucoup d’opportunités, et nous disposons des talents capables de les saisir.
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